Une histoire de succès d’une transformation Lean de la chaîne d’approvisionnement

Aujourd’hui, les chaînes d’approvisionnement doivent être agiles et adopter des modèles opérationnels fondés sur la création de flux de matières et d’informations, tirés par la demande réelle des clients. Ce type de chaîne d’approvisionnement est plus résilient aux perturbations et a un coût de service plus faible. Pour parvenir à une telle chaîne d’approvisionnement, il faut éliminer tous les types de gaspillage, optimiser les stocks, rapprocher les fournisseurs et améliorer en permanence tous les indicateurs de performance pertinents. Ce n’est qu’avec cette transformation qu’il sera possible de réduire les délais et de réaliser des améliorations disruptives en termes de qualité, de coûts et de livraison.

L’entreprise

L’entreprise qui a subi cette transformation fait partie d’une grande société internationale et produit des appareils de chauffage de l’eau, tels que des chauffe-eaux et des chaudières pour le marché des appareils ménagers. Depuis sa création, l’entreprise a connu une forte croissance et s’est concentrée sur l’amélioration de la qualité de ses produits et de ses processus. Au cours de ce processus d’amélioration, des changements structurels clés ont été mis en œuvre dans les opérations. Aujourd’hui, l’entreprise est un centre de développement de produits pour la société, occupant une position dominante sur le marché européen.

Le défi

Dans le cadre de sa stratégie d’amélioration de la qualité, l’entreprise a expérimenté différents outils lean, tels que le SMED (Single-Minute Exchange of Die), un système à deux bacs (KANBAN boîte pleine/boîte vide), et un système de planification et de synchronisation. Cette approche visait à éliminer les défauts, cependant, ces résultats furent abandonnés après l’exploitation d’opportunités plus faciles.

En plus des problèmes de qualité, l’entreprise avait toujours une couverture de stock trop importante (50 jours) tout en ayant un faible niveau de service (9 % de livraisons manquées), ce qui entraînait une inefficacité et une perte de ventes. Cela s’est produit parce qu’elle avait trop de stocks de produits inutiles et peu de ce qui était nécessaire immédiatement. Le fait que la planification de la production était basée sur la prévision des commandes a contribué à ce problème, car la prévision implique toujours un certain niveau d’erreur.

Ainsi, il est devenu difficile pour l’entreprise de s’améliorer davantage, car les KPIs affichaient des résultats défavorables. Par conséquent, le principal défi consistait à développer et à mettre en œuvre une nouvelle stratégie d’amélioration avec des initiatives qui ont pour but de déployer un véritable système agile de bout en bout axé sur la demande.

L’approche

L’entreprise a décidé de changer de système pour relever le défi proposé, en remplaçant le système « poussé » par un système « tiré » basé sur la gestion totale des flux de bout en bout. Une équipe composée de personnes de différents départements et de consultants externes a été constituée pour participer au projet d’amélioration. Ils ont commencé par analyser les processus et les flux actuels, ce qui leur a permis d’identifier les causes racines d’une amélioration potentielle, puis de concevoir la solution.

Analyse des causes racines

L’un des principaux problèmes de la production était la précision du plan des assemblages – seulement 50% – ce qui montre que le système de synchronisation précédemment mis en place ne fonctionnait pas bien. Il y avait de nombreux arrêts de la ligne et des changements de plan. En outre, les opérateurs de la chaîne d’assemblage étaient isolés les uns des autres, les procédures de travail n’étaient pas standardisées et le lissage de la chaîne n’était pas bien coordonné. Tout cela avait un impact négatif sur l’efficacité de la ligne et le service client.

De plus, le système de planification des commandes était basé sur des prévisions de la demande, induisant parfois en erreur la production, ce qui a entraîné un stock de produits finis très élevé – 15 jours – conduisant également au stock de pièces et de matières premières.

La conception des solutions du projet prévoyait un ensemble d’initiatives visant à résoudre tous ces facteurs et, surtout, à accroître la productivité globale.

Un autre problème identifié était lié à l’attitude des gens envers les pratiques KAIZEN™. Les dirigeants partaient du principe que l’entreprise appliquait déjà tous les outils KAIZEN™ pertinents, ce qui n’était pas le cas dans l’atelier. La direction n’accordait pas l’importance nécessaire aux pratiques d’amélioration continue, privilégiant les mises au point quotidiennes, la chaîne d’aide et la gestion des crises. Cet état d’esprit limité de l’équipe dirigeante empêchait d’atteindre les résultats de performance souhaités.

Conception de solutions

L’ensemble du flux de production a été repensé pour devenir un système pratique de flux tiré, avec une planification stable de la production quotidienne et avec l’élimination de tous les types évidents de Mudas.

La première étape a consisté à former l’équipe de projet pour lui faire comprendre le concept du modèle en flux tiré et reconnaître l’importance de cette amélioration. Ensuite, l’équipe a pu analyser la situation actuelle à l’aide d’une cartographie des chaînes de valeur, définir la vision de la situation future et organiser le plan de projet.

La nouvelle conception de la ligne a intégré plus de lignes, et l’espace de l’usine a été optimisé. En outre, avec la création de flux et l’élimination conséquente de Mudas, les temps de cycle et les temps de changement ont diminué. La variété des références de produits a été réduite, et les petits conteneurs ont été placés à portée de main et dans des endroits fixes. Cette démarche a été complétée par l’adoption du travail standard dans les postes de travail.

En ce qui concerne la planification tirée et le lissage des produits finis, les principales améliorations ont consisté à utiliser les prévisions uniquement pour la planification mensuelle des capacités (S&OP) mais pas pour la planification des commandes (S&OE). Pour ce faire, un algorithme de planification en flux tiré était appliqué quotidiennement pour comparer le niveau de réapprovisionnement avec le stock actuel de produits finis, de sorte que lorsque le montant du stock réel était inférieur au niveau de réapprovisionnement, un ordre de réapprovisionnement était généré. Les commandes de la production figuraient sur des cartes KANBAN, et celles-ci étaient affectées à la production en utilisant une boîte logistique. Avec ce nouveau système, la source des données de planification n’était plus les prévisions, mais les commandes réelles, assurant ainsi une production stable.

De plus, des lignes navettes Mizusumashi ont été adoptées, ainsi que des pièces KANBAN. L’idée derrière le Mizusumashi était de préparer en permanence des chariots en utilisant les informations sur les pièces nécessaires pour le cycle de production à venir. Les pièces KANBAN comprennent le processus de remplacement des conteneurs de pièces vides par des conteneurs pleins.

Résultats

Grâce au changement de paradigme de la chaîne d’approvisionnement, l’entreprise a enregistré des gains significatifs dans les principaux objectifs à améliorer : la couverture totale des stocks a été réduite de 20 jours, le niveau de service client a été amélioré de 5,5 % et la conformité au plan de production de la chaîne d’assemblage a augmenté de 42 %. En ce qui concerne l’efficacité de la chaîne d’assemblage, elle s’est améliorée de 26 %, ainsi que la productivité globale des opérateurs.

Avec des résultats aussi remarquables, il est devenu évident que le système de flux tiré pour la chaîne d’approvisionnement était la voie à suivre. À ce moment-là, l’entreprise était confiante en l’avenir, étant certaine qu’avec le soutien de tous les employés, chaque année pourrait être une meilleure année en termes de résultats d’efficacité si les bonnes pratiques d’amélioration étaient pérennisées.

Références

Ce cas concret est un résumé du cas complet imprimé dans le livre “KAIZEN™ in Logistics and Supply Chains” par Euclides A. Coimbra dans les chapitres suivants :

• Chapitre 2 : L’histoire de l’entreprise A : Pas de Kaizen, pas de flux tiré !
• Chapitre 17 : La vie de l’entreprise A dans le cadre de la méthode de flux tiré KAIZEN™

De plus amples détails et explications peuvent être obtenus en lisant les chapitres ou en contactant l’auteur Euclides A. Coimbra

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