KAIZEN™ Glossaire | Terminologie et Définitions LeanKAIZEN™ Glossaire | Terminologie et Définitions Lean

Glossaire

Outil de gestion visuelle, dont le nom provient du mot japonais signifiant « lampe ». Le plus souvent, les Andons sont des lumières placées sur les machines ou sur les lignes de production pour indiquer l’état de fonctionnement, en informant l’équipe dirigeante, les responsables de la maintenance et les autres travailleurs. Les Andons sont généralement identifiés par un code couleur : vert (opérations normales), jaune (changement ou maintenance planifiée) et rouge (problème de qualité ou de processus, machine en panne), souvent associé à un signal sonore tel que de la musique ou des alarmes. Le concept d’Andon peut également être utilisé pour indiquer l’état d’avancement d’un projet, les couleurs verte, jaune ou rouge signifiant « sur la bonne voie », « en retard » ou  » manqué ».

Un graphique avec des limites de contrôle supérieures et inférieures entre lesquelles une machine ou un processus est « sous contrôle ». Une ligne centrale, à mi-chemin entre les deux limites, permet souvent de détecter les tendances vers l’une ou l’autre de ces limites. L’identification des valeurs critiques sur le graphique indique quand une machine ou un processus est devenu « hors contrôle » et doit être ajusté. Il s’agit de l’un des sept outils de base de la qualité.

Un consommateur final qui achète les produits ou les services d’une entreprise, mais qui n’est pas un employé ou ne fait pas partie de l’organisation. L’objectif des entreprises de classe mondiale est de « satisfaire continuellement » ce client, créant ainsi « une affection croissante » pour ses produits et services.

Le cycle de Deming, ou cycle PDCA (aussi connu sous le nom de cycle PDSA), est un modèle d’amélioration continue qui consiste en une séquence logique de quatre étapes répétées : Plan (Planifier), Do (Faire), Check (Vérifier) et Act (Agir).

Système d’interaction continue entre tous les éléments, y compris les fournisseurs, chargé d’améliorer en permanence la qualité des produits et des services afin de répondre à la demande des clients.

Mot japonais signifiant « changer pour améliorer » ou « performance par le bien-être » . KAIZEN™ est une approche progressive et à long terme pour réaliser des petits changements progressifs dans les processus afin d’améliorer l’efficacité et la qualité. Le concept de KAIZEN™ est devenu populaire grâce à Masaaki Imai, à travers son livre « KAIZEN™: La clé de la compétitivité Japonaise ».

Kamishibai est une façon de raconter des histoires originaire du Japon. Les cartes Kamishibai sont utilisées comme contrôle visuel pour réaliser des audits de processus. Le résultat de la vérification est affiché de manière visuelle (vert / rouge).

Le mot Kobetsu est d’origine japonaise et signifie « centré sur ». Le Kobetsu KAIZEN™ est donc « centré sur le KAIZEN™ ». Il s’agit d’une méthodologie de résolution structurée de problèmes qui comprend huit étapes et peut être utilisée pour atteindre différents objectifs tels que : la réduction des défauts, des erreurs, des coûts ou des délais de livraison ; l’augmentation de la productivité, de la sécurité dans l’atelier, ou même de la motivation du personnel.

En anglais, cet adjectif signifie littéralement « ne contient pas de matières grasses », c’est-à-dire qu’il est mince. Appliqué au contexte de la gestion, il désigne une stratégie qui vise à réduire ou à éliminer les excès / gaspillages.

La plupart des contrôles qualité sont non-statistiques, particulièrement ceux en lien avec les ressources humaines. De tels éléments incluent l’auto-discipline, le moral, la communication et les relations humaines. Les statistiques ne sont qu’un outil du contrôle qualité et ont une utilité limitée lorsqu’on parle de personnes.

Au Japon, ce terme est utilisé pour décrire les priorités à moyen et long terme, ainsi que les objectifs annuels. La politique comprend des objectifs et des mesures (la fin et les moyens). Les objectifs sont généralement des données quantitatives établies par la direction, comme le chiffre d’affaires, les bénéfices et la part de marché. Les mesures sont les plans d’actions spécifiques visant à atteindre ces objectifs.

Système dans lequel les demandes clients (« caractéristiques de vraie qualité ») sont traduites par des caractéristiques produit (« caractéristiques de contrepartie »), puis implémentées dans des sous-systèmes tels que composants, produits, et processus de production, afin de développer de nouveaux produits répondant précisément à la demande client. Le DFQ est l’un des sept systèmes KAIZEN™.

Variante du cycle PDCA visant à stabiliser les processus de production avant tout essai d’amélioration. Standardize (Standardiser), Do (Faire), Check (Vérifier) et Act (Agir).

Élément essentiel pour équilibrer les flux de production unitaires. Le takt time est calculé en divisant le nombre total de minutes ou secondes de production travaillées sur une période de 24 heures par la demande client quotidienne totale.

Méthodologie résultant de plus de 50 ans de KAIZEN™ chez Toyota. Le TPS est construit sur une base de nivellement avec les piliers du juste-à-temps (JàT) et du Jidoka.

Concept KAIZEN™ souvent résumé à l’outil des « 5 pourquoi », car il pousse à adopter un raisonnement de curiosité pour déterminer la cause racine d’un problème, afin de l’éliminer une fois pour toutes.

Un terme de Total Quality Management (TQM, gestion totale de la qualité) se rapportant à des enjeux qui ne sont pas encore des problèmes mais qui ne fonctionnent pas comme ils devraient. Ce sont souvent des points de départ d’activités d’amélioration car ils risquent de provoquer des problèmes sérieux s’ils ne sont pas traités. Dans le Gemba, ce sont souvent les opérateurs qui découvrent les Warusa-Kagen, ils sont donc en première ligne lors de leur résolution.

Le concept de QCD (Qualité, Coût, Livraison) se concentre principalement sur la fourniture de produits et de services aux clients avec la meilleure qualité, à prix abordable, et en respectant les délais.

Dans le domaine du contrôle de qualité, il s’agit d’une source inhérente de variation qui est : 1) aléatoire, 2) toujours présente et 3) porte préjudice à tous les résultats du procédé. Les causes communes sont généralement attribuées à un élément de système qui ne peut être réparé que par la direction.

Activité ou ensemble d’activités clés qui doivent être réalisées de manière exemplaire pour assurer la compétitivité continue d’une société, car elles apportent de la valeur ajoutée aux produits ou aux services.

Tout membre d’une organisation qui dépend de l’assistance d’une autre personne pour remplir ses fonctions, par exemple un représentant commercial qui a besoin de l’assistance d’un représentant du service client pour passer une commande.

Elle fait référence au principe de Pareto qui stipule que, pour de nombreux événements, environ 80 % des effets proviennent de 20 % des causes.

Les trois principes et les sept concepts KAIZEN™ qui servent de base aux systèmes et outils nécessaires à la mise en œuvre de l’amélioration continue et de la gestion de la qualité totale, qui façonnent la culture de l’organisation.

Éjection automatique de pièces. Les pièces peuvent être insérées manuellement dans une machine, mais lorsque le cycle est terminé, la pièce traitée est automatiquement éjectée. L’opérateur peut ainsi simplement insérer la nouvelle pièce et déplacer la partie éjectée dans l’étape suivante, réduisant ainsi leur temps de cycle.

Une culture organisationnelle basée en trois principes : processus et résultats, pensée critique, et pas de jugement / blâme.

Outil de planification des besoins en matériaux dans le système de production  » juste-à-temps » et de contrôle des stocks développé par Toyota. Le Kanban est souvent considéré comme un élément central de la production lean et est probablement le type de système tiré le plus utilisé. Le terme Kanban désigne un signe visuel (Kan = carte ; ban = signal). Sur la base du réapprovisionnement automatique (via des cartes indiquant quand il faut plus de matériaux), le flux de marchandises avec les fournisseurs extérieurs et à l’intérieur de l’usine et avec les clients est régulé, ce système est appelé « Kanban ».

Sigle anglo-saxon pour indicateurs clés de performance (Key Performance Indicators), c’est-à-dire les indicateurs clés d’un processus ou d’une activité donnée.

Méthode d’organisation du transport en cycles standardisés dans lesquels un véhicule passe par plusieurs points de collecte/livraison à une fréquence fixe. Il fonctionne comme une ligne de métro qui passe à des heures fixes avec une certaine fréquence.

Mot japonais signifiant « gaspillage » ; tout ce qui n’ajoute pas de la valeur, c’est-à-dire toutes les activités pour lesquelles le client ne veut pas payer.

Ce flux a lieu lorsque les pièces sont fabriquées une par une, et transmises immédiatement au processus suivant. Parmi les avantages du flux unitaire, mentionnons : 1) une détection rapide des défauts pour éviter les défauts majeurs, 2) des lead times de production courts, 3) coûts des matériaux et de stocks réduits et 4) une conception des équipements et plans de travail optimisés.

Le processus de mise en œuvre des politiques définies par la direction d’une organisation, soit directement par l’intermédiaire des responsables hiérarchiques, soit indirectement par le biais de l’intégration et de la coopération interfonctionnelles.

Diagramme circulaire de dix rayons, un pour chacun des trois principes et des sept concepts KAIZEN™. Il est utilisé comme outil de diagnostic pour mesurer, sur une échelle de zéro (centre) à dix (au bord), le degré de respect des principes et des concepts KAIZEN™ présentés par une organisation.

Shojinka signifie « ligne de main-d’œuvre flexible » et la capacité d’ajuster la ligne pour répondre aux exigences de production avec n’importe quel nombre de travailleurs et de changements de la demande. Il s’agit d’une méthode de gestion de la main-d’œuvre sur la ligne qui permet, lorsque la demande diminue, de redéployer les travailleurs dans les postes qui en ont besoin ou, lorsque la demande augmente, de les déployer dans les postes qui requièrent un soutien supplémentaire. Préféré au système de maximisation de l’efficacité des machines, qui ne tient pas compte de la demande des clients et du Takt Time.

Approche holistique de la maintenance qui se concentre sur la maintenance proactive et préventive afin de maximiser la durée de fonctionnement des équipements. Le TPM rend plus floue la distinction entre maintenance et production en encourageant fortement les opérateurs à maintenir eux-mêmes leur équipement dans la mesure du possible.

Un concept et un processus KAIZEN™ par lequel, grâce à l’amélioration continue, les défauts sont éliminés de plus en plus « en amont » dans le processus de production, d’abord à l’inspection, puis à la ligne, puis au développement.

Un style de gestion généralement associé à des contrôles, des performances, des considérations sur le produit ou le résultat, des récompenses et / ou des punitions.

Les valeurs et les comportements qui contribuent à l’environnement social et psychologique unique d’une organisation.

La coordination entre les différents départements est essentielle pour atteindre les objectifs stratégiques et politiques du KAIZEN™ et du TQM. Son importance critique repose sur un bon suivi pour atteindre les buts et objectifs.

Terme japonais désignant une entreprise considérée comme la meilleure par rapport aux autres.

Le 5S est un outil simple pour organiser le poste de travail de manière propre, efficace et sûre. De cette façon, on améliore la productivité, le management visuel et le travail standardisé.

1S Seiri; Séparer
2S Seiton; Situer
3S Seiso; Scintiller
4S Seiketsu; Standardiser
5S Shitsuke; Soutenir

Mot japonais qui signifie « espace réel ». Dans le contexte du KAIZEN™, le Gemba est là où la valeur est ajoutée, par exemple l’atelier. De manière plus générale, le Gemba représente tout endroit dans une entreprise où le travail est effectué ; on peut ainsi avoir un Gemba R&D, un Gemba méthodes, un Gemba ventes, un Gemba comptabilité, etc.

Le système « juste-à-temps » est un système qui tire les pièces en fonction de la demande des clients au lieu de les pousser dans la production en fonction de la demande prévue. Ce système peut être mis en œuvre à l’aide de différents outils lean, tels que le flux unitaire, Heijunka, Kanban, travail standardisé et takt time. Les résultats du système « juste-à-temps » incluent l’équilibrage des lignes, le flux unitaire, et un stock de matériaux excédentaires faible ou nul.

Ce système est un composant du KAIZEN™ individualisé. Il est conçu, exécuté et communiqué avec grand soin. Une attention particulière doit être apportée à la réceptivité de la direction et à la conception d’un système de feedback, de reconnaissance et de récompenses.

Signifie « routine » ou « répétition ». Le terme Kata dans le périmètre KAIZEN™ fait référence à deux modèles : Kata d’amélioration et Kata de coaching. Kata d’amélioration est un modèle en quatre étapes par lequel une organisation s’améliore et apprend à s’adapter. Kata de coaching est la routine par laquelle les leaders et managers guident le processus Kata d’amélioration.

Temps total écoulé à partir du moment où une commande client est créée jusqu’à ce que le produit fini soit prêt à être envoyé au client. Dans les services, cela correspond au temps total écoulé entre l’expression du besoin d’un client et la réalisation de ce besoin.

Le mot japonais Obeya signifie « grande salle visuelle », aussi connue comme « salle du contrôle », où s’effectue toute la gestion des projets.

Utilisation d’outils statistiques (diagrammes de Pareto, histogrammes, diagrammes de contrôle des causes et des effets, etc.) pour s’assurer que les machines se situent dans des limites de tolérance acceptables ou pour résoudre des problèmes de qualité par l’utilisation d’outils.

Philosophie intégrative de gestion de la qualité visant à améliorer continuellement la qualité des produits et des processus. Le TQM est fondé sur l’axiome que la qualité des produits et des processus est la responsabilité de tous les intervenants impliqués dans la création ou la consommation de produits dans une organisation. Ainsi, l’implication de la direction, de la main d’œuvre, des fournisseurs et des clients est requise afin de satisfaire ou de surpasser les attentes client.

Une cartographie visuelle de l’état actuel du flux de matière et du flux d’informations depuis les fournisseurs jusqu’aux clients, en passant par la production. La durée totale de production (lead time), les temps de cycle et les temps de valeur ajoutée sont mesurés. L’état futur est créé sur la base des objectifs souhaités, des conditions du marché et de la planification stratégique de l’entreprise.

La gestion visuelle est un ensemble de techniques visant à créer un lieu de travail qui favorise la communication et le contrôle visuels dans l’ensemble de l’environnement de travail. La philosophie de la GV repose sur l’idée que « ce qui est mesuré et visualisé est fait ». Des outils visuels simples sont utilisés pour identifier l’état cible, et tout écart fait l’objet d’une action corrective. Cela permet également de comprendre facilement les processus qui ont été mis en place. Ces informations peuvent concerner les postes eux-mêmes, l’entreprise dans son ensemble ou la manière dont les équipes de travail progressent dans le cadre d’un projet. Des exemples de gestion visuelle sont les cartes Kanban, les tableaux avec ombres des outils, les histogrammes, etc.

« Déploiement horizontal ». Ce mot se réfère à la répétition de bons résultats dus au KAIZEN™ dans plusieurs zones. Le Yokoten peut aussi signifier la « copie » d’idées de conceptions, de processus ou de réglages machines, de matériaux ou de méthodes en général. Le Yokoten exige une culture d’échange d’informations entre les départements, tant pour les succès que pour les échecs. Le Yokoten est un élément essentiel de la réussite à long terme dans une culture Lean, mais il peut également avoir un impact important sur les résultats à court terme.

Une « promenade » à travers le Gemba pour avoir la preuve qu’il peut y avoir plusieurs types de gaspillages. L’objectif de cette promenade est de montrer que le Gemba est plein de données et d’opportunités d’amélioration pour qui a appris à les repérer. Les Gemba Walks n’ont pas pour but de trouver et de blâmer les responsables. Contrairement à la tendance traditionnelle de trouver qui est à blâmer pour chaque problème, cette approche permet une analyse conjointe dans la recherche d’une solution. De manière implicite, ce principe comporte également une certaine curiosité enfantine sur la façon dont les choses fonctionnent et comment elles peuvent être améliorées, plutôt que de simplement juger si les actions déjà mises en place sont correctes ou pas. Ce principe ne signifie pas que les responsables ne doivent jamais exercer un jugement, étant donné que le bon sens est toujours nécessaire dans la prise de décision.

Ressource qui gère tout le travail logistique de transport d’information et matériaux (composants, matières premières, etc.) en petites quantités jusqu’aux postes de travail pour réduire le plus possible les stocks d’en-cours. Cela permet de placer les machines plus près les unes des autres et évite à l’opérateur d’interrompre son temps de cycle, en minimisant les déplacements. Les Mizusumashi sont généralement des opérateurs expérimentés : ils savent où les pièces et les matières premières sont stockées et ils servent plusieurs postes de travail.